2Cycles Model

Visuelles Board

Kanban-Board zur Visualisierung des Arbeitsflusses (To Do / In Progress / Done). Wann: Zu Beginn eines Projekts oder Prozesses, um den Arbeitsfluss zu visualisieren und Transparenz zu schaffen. Warum: Es ermöglicht dem Team, den Status und Fortschritt von Aufgaben schnell zu erfassen und Engpässe zu identifizieren. Voraussetzungen - Einfache Struktur: Spalten wie „To Do“, „In Progress“ und „Done“ reichen für den Anfang aus. - Gemeinsames Verständnis: Das Team sollte sich darauf einigen, wie Aufgaben auf dem Board dargestellt werden. - Regelmäßige Pflege: Aufgaben müssen kontinuierlich aktualisiert werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Ungepflegtes Board: Wenn das Board nicht aktuell gehalten wird, verliert es seinen Nutzen. - Zu komplexe Struktur: Zu viele Spalten oder Details können das Board unübersichtlich machen. - Fehlende Akzeptanz: Wenn das Team das Board nicht nutzt, ist die Visualisierung ineffektiv.

Work in Progress (WIP) Limits

Begrenzung der gleichzeitig angefangenen Arbeiten, um Engpässe zu reduzieren und Fokus zu erhöhen. Wann: Wenn Teams Schwierigkeiten haben, ihre Arbeit rechtzeitig abzuschließen oder sich zu stark verzetteln. Warum: Begrenzungen fördern Fokus, verringern Task-Switching und helfen, Engpässe zu vermeiden. Voraussetzungen - Etablierte Prozesse: Das Team sollte bereits ein grundlegendes Verständnis des Arbeitsflusses haben. - Transparenz: WIP-Limits sollten für alle sichtbar und nachvollziehbar sein. - Akzeptanz: Das Team muss sich an die Begrenzungen halten. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Ignorierte Limits: Wenn WIP-Limits nicht respektiert werden, bleibt ihre Wirkung aus. - Zu strikte Limits: Wenn die Begrenzung die Flexibilität des Teams zu stark einschränkt, leidet die Produktivität. - Kein Lernprozess: Wenn Limits nicht regelmäßig überprüft und angepasst werden, bleibt das System starr.

Pull-Prinzip

Teammitglieder ziehen sich neue Aufgaben, wenn sie Kapazität haben, anstatt Aufgaben zugeteilt zu bekommen. Wann: In Teams, die autonom arbeiten und ihren Arbeitsfluss selbst steuern können. Warum: Das Pull-Prinzip fördert Eigenverantwortung, Flexibilität und verhindert Überlastung. Voraussetzungen - Klare Arbeitsstruktur: Aufgaben müssen so definiert sein, dass sie leicht „gezogen“ werden können. - Verfügbarkeit: Teammitglieder sollten Zugriff auf das visuelle Board haben. - Kapazitätsbewusstsein: Das Team muss realistisch einschätzen können, wann Kapazitäten frei sind. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Missbrauch: Wenn Aufgaben gezogen werden, obwohl noch andere unvollständig sind. - Unklare Regeln: Wenn nicht klar ist, wann oder wie Aufgaben gezogen werden sollen. - Ungleichgewicht: Wenn einige Teammitglieder ständig überlastet sind, während andere wenig zu tun haben.

Kontinuierlicher Fluss (Continuous Flow)

Arbeit wird nicht in Iterationen gebündelt, sondern fließt kontinuierlich durch die einzelnen Prozessschritte. Wann: Wenn Arbeiten nicht in Iterationen oder Sprints organisiert werden, sondern kontinuierlich erfolgen sollen. Warum: Es ermöglicht eine gleichmäßige Bearbeitung von Aufgaben und reduziert Wartezeiten. Voraussetzungen - Stabile Prozesse: Der Arbeitsfluss muss klar definiert und stabil sein. - Monitoring: Der kontinuierliche Fluss erfordert regelmäßige Überwachung, um Engpässe zu erkennen. - WIP-Limits: Begrenzungen sind wichtig, um den Flow nicht zu überlasten. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unklare Übergänge: Wenn nicht klar ist, wann eine Aufgabe in die nächste Phase übergeht, entstehen Verzögerungen. - Überladung: Ohne WIP-Limits kann der Flow schnell aus dem Gleichgewicht geraten. - Mangelnde Anpassung: Wenn keine Verbesserungen vorgenommen werden, können sich ineffiziente Muster verfestigen.

Explicit Policies

Klare, transparente Regeln und Kriterien für den Übergang von einer Spalte (Prozessschritt) zur nächsten. Wann: Von Anfang an, um klare Regeln für die Zusammenarbeit und den Arbeitsfluss zu schaffen. Warum: Klare Richtlinien fördern Transparenz und helfen, Konflikte zu vermeiden. Voraussetzungen - Klarheit: Die Regeln müssen einfach und für alle verständlich sein. - Teamabstimmung: Alle Mitglieder sollten in die Erstellung der Policies eingebunden sein. - Sichtbarkeit: Die Regeln sollten leicht zugänglich und sichtbar sein. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unklare Regeln: Wenn die Policies missverstanden werden, entstehen Konflikte. - Zu viele Regeln: Überkomplexe Policies können die Flexibilität einschränken. - Nicht gelebte Regeln: Wenn sich das Team nicht an die Policies hält, verlieren sie ihren Zweck.

Lead Time & Cycle Time Messung

Erfassung, wie lange ein Arbeitspaket von Start bis Abschluss braucht, um Engpässe zu erkennen. Wann: Regelmäßig, um den Arbeitsfluss zu analysieren und Engpässe zu identifizieren. Warum: Diese Metriken zeigen, wie effizient das Team arbeitet und wo Verbesserungen nötig sind. Voraussetzungen - Klare Definitionen: Lead Time und Cycle Time müssen im Team klar definiert sein. - Erfassung von Daten: Es muss ein System geben, um Zeiten zuverlässig zu messen. - Regelmäßige Analyse: Die Ergebnisse sollten regelmäßig überprüft und besprochen werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Fehlende Daten: Ohne zuverlässige Erfassung sind die Metriken nutzlos. - Falsche Interpretation: Wenn die Zahlen isoliert betrachtet werden, ohne den Kontext zu verstehen. - Kein Follow-up: Wenn Erkenntnisse nicht zu konkreten Verbesserungen führen.

Service Classes

Unterteilung von Aufgaben nach unterschiedlichen Dringlichkeiten (z. B. Expedite, Standard, Deadline etc.). Wann: Wenn unterschiedliche Aufgaben unterschiedliche Dringlichkeiten oder Anforderungen haben. Warum: Service Classes helfen, Prioritäten und Vorgehensweisen klar zu definieren, basierend auf der Wichtigkeit und den Erwartungen. Voraussetzungen - Klare Kategorien: Es müssen eindeutige Service-Klassen definiert werden (z. B. Expedite, Standard, Deadline). - Gemeinsames Verständnis: Das Team und die Stakeholder müssen die Kriterien für jede Klasse verstehen. - Transparenz: Aufgaben sollten sichtbar und klar einer Service-Klasse zugeordnet sein. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Übermäßige Nutzung einer Klasse: Wenn beispielsweise alles als „Expedite“ markiert wird, verliert die Klassifizierung ihren Wert. - Unklare Kriterien: Wenn nicht eindeutig ist, welche Aufgabe in welche Klasse gehört. - Fehlende Anpassung: Wenn die Klassen nicht regelmäßig überprüft und angepasst werden.

Kadenzen / regelmäßige Operation- und Delivery-Meetings

Rhythmische Meetings, um Fluss zu prüfen, Engpässe zu identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen festzulegen. Wann: Regelmäßig (z. B. wöchentlich oder monatlich), um den Arbeitsfluss zu prüfen und Verbesserungen zu identifizieren. Warum: Diese Meetings schaffen eine strukturierte Gelegenheit zur Reflexion und Planung. Voraussetzungen - Festgelegter Rhythmus: Die Meetings sollten in einem festen Intervall stattfinden. - Ziele: Jedes Meeting sollte klare Ziele haben (z. B. Engpässe identifizieren, Delivery-Ziele prüfen). - Teilnehmer: Die richtigen Personen müssen anwesend sein (z. B. Team, Stakeholder, Manager). Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unklare Agenda: Wenn das Meeting ziellos ist, leidet die Effektivität. - Zu selten oder zu häufig: Ein falscher Rhythmus kann die Relevanz mindern. - Fehlende Ergebnisse: Wenn die Meetings keine konkreten Maßnahmen hervorbringen.

Queue Replenishment Meeting

Regelmäßiges Meeting, in dem das Team gemeinsam entscheidet, welche neuen Aufgaben in den Kanban-Flow (Backlog) aufgenommen werden. Wann: Regelmäßig, um neue Aufgaben in den Backlog oder Arbeitsfluss aufzunehmen. Warum: Es sorgt dafür, dass das Team immer an den wichtigsten Aufgaben arbeitet. Voraussetzungen - Priorisierter Backlog: Es muss eine Liste mit priorisierten Aufgaben geben, aus der gewählt wird. - Team-Einbindung: Das Team sollte in die Auswahl eingebunden sein, um Machbarkeit zu prüfen. - Klare Kriterien: Es muss klar sein, nach welchen Regeln Aufgaben aufgenommen werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unvorbereitete Meetings: Wenn Aufgaben erst während des Meetings geklärt werden müssen, leidet die Effizienz. - Fehlende Priorisierung: Wenn wichtige Aufgaben übersehen werden, weil keine klare Reihenfolge festgelegt ist. - Dominanz einzelner Personen: Wenn nur der Product Owner oder Manager Entscheidungen trifft.

Service Delivery Review

Überprüfung, wie gut der Arbeitsfluss (z. B. Durchlaufzeiten, Qualitätsmängel, Engpässe) funktioniert und ob Anpassungen erforderlich sind. Wann: Regelmäßig, um den Arbeitsfluss und die Qualität der Ergebnisse zu überprüfen. Warum: Es hilft, Engpässe zu identifizieren und den Prozess kontinuierlich zu verbessern. Voraussetzungen - Datenbasis: Es sollten Metriken wie Lead Time, Cycle Time und Fehlerquoten vorliegen. - Teilnehmer: Alle relevanten Rollen (z. B. Team, Stakeholder) sollten eingebunden sein. - Klare Ziele: Das Meeting sollte sich auf konkrete Aspekte des Flusses und der Lieferung konzentrieren. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unklare Daten: Wenn keine aussagekräftigen Metriken vorhanden sind, fehlt die Grundlage für Diskussionen. - Reine Statusberichte: Wenn keine Maßnahmen aus den Ergebnissen abgeleitet werden. - Unregelmäßigkeit: Wenn das Review nicht regelmäßig stattfindet, wird es schwierig, Trends zu erkennen.

Operations Review

Höher-levelige Betrachtung, oft teamübergreifend, um die Performance und Effektivität des gesamten Systems zu reflektieren. Wann: Auf einer höheren Ebene, oft teamübergreifend, um die Performance des gesamten Systems zu reflektieren. Warum: Es ermöglicht eine strategische Betrachtung von Prozessen und Systemen, um Verbesserungen zu planen. Voraussetzungen - Breite Perspektive: Es sollten Daten und Erkenntnisse aus verschiedenen Teams und Prozessen vorliegen. - Strategische Teilnehmer: Führungskräfte und Verantwortliche müssen beteiligt sein. - Langfristige Ausrichtung: Das Meeting sollte sich nicht nur auf kurzfristige Themen konzentrieren. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Zu operativ: Wenn sich das Review zu sehr auf Details konzentriert, geht der strategische Fokus verloren. - Fehlende Verbindlichkeit: Wenn keine Maßnahmen beschlossen werden, bleibt das Review wirkungslos. - Ungenaue Daten: Wenn die Basisdaten fehlerhaft oder unvollständig sind, leidet die Entscheidungsqualität.

Cumulative Flow Diagram (CFD)

Grafische Auswertung des Arbeitsflusses über die Zeit hinweg (Anzahl offener, in Bearbeitung und fertiger Aufgaben), um Engpässe sichtbar zu machen. Wann: Regelmäßig, um den Arbeitsfluss zu analysieren und Engpässe sichtbar zu machen. Warum: Es zeigt grafisch, wie Arbeit durch die einzelnen Phasen des Prozesses fließt, und hilft bei der Optimierung. Voraussetzungen - Datenpflege: Das visuelle Board muss aktuell und korrekt gepflegt sein. - Grundverständnis: Das Team sollte die Interpretation des CFDs verstehen. - Regelmäßige Analyse: Das Diagramm sollte regelmäßig ausgewertet werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Ungepflegte Daten: Wenn das Board nicht aktuell ist, ist das CFD ungenau. - Fehlinterpretation: Wenn das Team die Diagrammwerte nicht versteht, bleibt der Nutzen aus. - Ignorierte Erkenntnisse: Wenn das Team keine Maßnahmen aus dem Diagramm ableitet, hat es keinen Einfluss auf den Arbeitsfluss.