2Cycles Model

Value Stream Mapping

Detaillierte Visualisierung des End-to-End-Flusses, um Verbesserungs- und Verschwendungsquellen zu entdecken. Wann: Zu Beginn eines Projekts oder kontinuierlich, um den gesamten Prozessfluss von der Anforderung bis zur Lieferung zu visualisieren. Warum: Es hilft, Engpässe, Verzögerungen und Verschwendung im Prozess zu identifizieren. Voraussetzungen - Team-Beteiligung: Alle relevanten Rollen sollten in die Erstellung eingebunden sein. - Prozessverständnis: Der aktuelle End-to-End-Prozess muss gut dokumentiert oder bekannt sein. - Visualisierungsmethoden: Tools oder Techniken zur Erstellung des Value Stream Maps sollten vorhanden sein. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unvollständige Daten: Wenn nicht alle Prozessschritte bekannt sind, bleibt das Mapping ungenau. - Kein Follow-up: Wenn identifizierte Probleme nicht angegangen werden, verliert die Methode ihren Nutzen. - Zu komplex: Wenn die Karte zu detailliert ist, wird sie schwer verständlich.

Waste (Muda)-Eliminierung

Fokus auf das Beseitigen von Wartezeiten, unnötigen Wegen, Überproduktion etc. (7 bzw. 8 Arten der Verschwendung). Wann: In jedem Prozess, um Verschwendung zu reduzieren und Effizienz zu steigern. Warum: Die Beseitigung von Verschwendung steigert den Mehrwert und optimiert Ressourcen. Voraussetzungen - Identifikation der Verschwendungsarten: Die 7 oder 8 Arten der Verschwendung (z. B. Wartezeit, Überproduktion) müssen bekannt sein. - Prozessanalyse: Es sollte klar sein, wo die Verschwendung auftritt. - Kontinuierliche Beobachtung: Verschwendung sollte regelmäßig überprüft werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Unklare Prioritäten: Wenn Verschwendung nicht klar priorisiert wird, können Verbesserungen unkoordiniert wirken. - Kurzfristige Lösungen: Wenn Maßnahmen nur Symptome und nicht die Ursachen bekämpfen. - Widerstand im Team: Wenn das Team nicht versteht, warum Änderungen eingeführt werden.

Kaizen (kontinuierliche Verbesserung)

Fortlaufendes Streben nach kleinen Verbesserungen, die sich summieren. Wann: Fortlaufend, um Prozesse und Produkte schrittweise zu verbessern. Warum: Kleine, kontinuierliche Verbesserungen summieren sich zu erheblichen Fortschritten. Voraussetzungen - Kaizen-Kultur: Das Team muss bereit sein, kontinuierlich Verbesserungsvorschläge einzubringen. - Offene Kommunikation: Probleme und Verbesserungspotenziale sollten offen besprochen werden können. - Regelmäßige Reflexion: Verbesserungszyklen sollten geplant und dokumentiert werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Kurzfristige Fokussierung: Wenn Kaizen nur als einmalige Maßnahme gesehen wird. - Fehlende Unterstützung: Ohne Unterstützung durch das Management bleibt der Ansatz oft wirkungslos. - Ignorierte Vorschläge: Wenn Verbesserungsideen nicht umgesetzt werden, sinkt die Motivation.

Pull-System

Herstellen oder Anbieten eines Service nur, wenn Bedarf (Demand) besteht (verwandt mit Kanban-Pull-Prinzip). Wann: In Umgebungen, in denen unnötige Bestände oder Überproduktion reduziert werden sollen. Warum: Das Pull-System fördert effiziente Prozesse, indem nur dann gearbeitet wird, wenn tatsächlicher Bedarf besteht. Voraussetzungen - Bedarfsanalyse: Der tatsächliche Bedarf muss bekannt sein. - Klare Workflows: Die Prozesse müssen so gestaltet sein, dass sie flexibel auf Nachfrage reagieren können. - Transparenz: Alle Teammitglieder müssen den Status von Aufgaben und Bedarf kennen. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Schwankender Bedarf: Wenn der Bedarf zu stark variiert, kann das Pull-System ineffizient werden. - Mangelnde Kommunikation: Ohne klare Abstimmung entstehen Engpässe oder Verzögerungen. - Ungeeignete Prozesse: Wenn Prozesse nicht anpassungsfähig sind, entsteht Frustration.

PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act)

Systematischer Ablauf, um schrittweise und iterativ Änderungen einzuführen und zu überprüfen. Wann: Bei der Einführung von Änderungen oder bei Problemlösungsprozessen. Warum: Der Zyklus sorgt für einen systematischen und iterativen Ansatz zur Verbesserung. Voraussetzungen - Klare Ziele: Die zu verbessernden Bereiche müssen definiert sein. - Daten und Analysen: Entscheidungen im Planungs- und Überprüfungsprozess sollten auf Fakten basieren. - Disziplin: Der Zyklus muss konsequent durchlaufen werden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Überspringen von Phasen: Wenn z. B. der Check- oder Act-Schritt ausgelassen wird, bleibt der Zyklus unvollständig. - Mangelndes Commitment: Ohne Engagement des Teams oder Managements verliert der Zyklus an Effektivität. - Langsame Iterationen: Wenn der Zyklus zu langsam durchlaufen wird, gehen Chancen verloren.

Stop-the-line-Prinzip

Sofortige Fehlerbehebung, anstatt schlechte Qualität „durchzuschleusen“ (auch in der Softwareentwicklung anwendbar). Wann: Bei kritischen Fehlern oder Qualitätsproblemen, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern. Warum: Fehler werden direkt behoben, um langfristige Probleme zu vermeiden. Voraussetzungen - Fehlerbewusstsein: Das Team muss Fehler schnell erkennen können. - Schnelle Reaktion: Prozesse zur sofortigen Problembehebung müssen etabliert sein. - Unterstützungskultur: Teammitglieder müssen ermutigt werden, Probleme anzusprechen. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Fehlende Fehlererkennung: Wenn Fehler nicht rechtzeitig bemerkt werden. - Angstkultur: Wenn Teammitglieder sich nicht trauen, die „Linie zu stoppen“. - Keine Follow-ups: Wenn Fehler zwar gestoppt, aber nicht nachhaltig behoben werden.

A3 Problem Solving

Lean-Methode, um Probleme und Lösungsansätze übersichtlich auf einer DIN-A3-Seite (Hintergrund, Analyse, Maßnahmen, Ergebnisse) darzustellen. Wann: Bei komplexeren Problemen, die eine systematische Analyse erfordern. Warum: A3 Problem Solving schafft eine übersichtliche und strukturierte Darstellung von Problemen und Lösungen. Voraussetzungen - Geschulte Anwender: Das Team muss wissen, wie die Methode angewendet wird. - Zugang zu Daten: Für die Analyse sind genaue Informationen erforderlich. - Zeit und Fokus: Es muss genügend Zeit für die Bearbeitung gegeben sein. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Zu wenig Details: Wenn die A3-Seite nicht alle relevanten Informationen enthält. - Ignorierte Ergebnisse: Wenn die vorgeschlagenen Maßnahmen nicht umgesetzt werden. - Übermäßige Komplexität: Wenn der Prozess zu aufwendig wird, verliert er an Effizienz.

Gemba Walk

Führungskräfte oder Teams gehen an den „Ort des Geschehens“ (Gemba), um direkt zu sehen und zu erleben, wie Prozesse ablaufen, statt nur auf Berichte zu schauen. Wann: Regelmäßig, um einen direkten Einblick in Prozesse und Probleme zu erhalten. Warum: Es ermöglicht Führungskräften, Entscheidungen auf Basis direkter Beobachtungen zu treffen. Voraussetzungen - Offene Kultur: Mitarbeiter sollten bereit sein, ihre Arbeit zu zeigen und Probleme zu diskutieren. - Zielgerichtete Beobachtung: Der Fokus sollte auf klar definierten Fragen liegen. - Regelmäßigkeit: Gemba Walks sollten kontinuierlich stattfinden. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Oberflächlichkeit: Wenn der Walk nur als Pflichtübung wahrgenommen wird. - Keine Maßnahmen: Wenn keine Verbesserungen aus den Beobachtungen resultieren. - Ungeeignete Kommunikation: Wenn der Walk als Kontrolle empfunden wird, statt als Gelegenheit zur Unterstützung.

Andon-Signal

Visualisierung (z. B. in der Produktion oder im DevOps-Bereich), die Störungen oder Qualitätsthemen sofort signalisiert, damit schnell reagiert werden kann.
Wann: Bei der Erkennung von Problemen oder Störungen, die sofortige Aufmerksamkeit erfordern. Warum: Es hilft, Probleme schnell zu erkennen und zu beheben, bevor sie größere Auswirkungen haben. Voraussetzungen - Signalmechanismus: Ein funktionierendes System zur visuellen oder akustischen Signalisierung muss vorhanden sein. - Reaktionsprozesse: Es muss klar sein, wer auf das Signal reagiert und wie. - Offene Kommunikation: Das Team sollte sich trauen, Andon-Signale auszulösen. Wie erkennt man, dass es nicht passt? - Ignorierte Signale: Wenn auf Signale nicht reagiert wird, verliert das System an Relevanz. - Fehlalarme: Zu viele falsche Alarme können das Vertrauen in das System untergraben. - Komplexe Prozesse: Wenn das System zu kompliziert ist, wird es nicht genutzt.